Evidence-based organizational decisions in an uncertain world . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Organizational decisions are similar to but different from other decisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Organizational practices can repair decision biases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Solving the Wrong Problem ! Start with Search and Get the Right Decision Frame. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Pretending It’s Not Political ! Address the Politics and There’s Always Politics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Considering Just One Alternative ! Generate Several Distinct Alternatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Use Only One Criteria of Success ! Use Multiple Criteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Interests of a Few Dominate While Other Stakeholders Are Ignored ! Reflect the Broad Array of Stakeholders . 000 Relying on Easily Available Information ! Use Several Types of Information and Appraise Quality . . . . . . . . . . 000 Implications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Decision processes matter: three evidence-based decision processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Routine decisions involving known knowns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Non-routine decisions with known unknowns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Novel decisions involving unknown unknowns. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Caveats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Selected bibliography. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 Organizational Dynamics (2018) xxx, xxx—xxx

中文翻译：

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在不确定的世界中做出基于证据的组织决策

不确定世界中基于证据的组织决策。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 组织决策类似于但不同于其他决策。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 组织实践可以修复决策偏差。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 解决错误的问题！从搜索开始并获得正确的决策框架。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 假装不是政治！解决政治问题，总是有政治问题。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 只考虑一种选择！生成几个不同的选择。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 只使用一个成功标准！使用多个标准。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 少数人的利益占主导地位，而其他利益相关者却被忽视了！反映广泛的利益相关者。000 依靠容易获得的信息！使用多种类型的信息并评估质量。. . . . . . . . . 000 的影响。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 决策过程很重要：三个基于证据的决策过程。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 涉及已知知识的常规决策。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 具有已知未知数的非常规决策。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 涉及未知未知数的新决定。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 注意事项。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 精选书目。. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 组织动力学 (2018) xxx, xxx—xxx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 组织动力学 (2018) xxx, xxx—xxx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 000 组织动力学 (2018) xxx, xxx—xxx