张先治，李 苗 | 双重成本匹配与企业集团管理控制模式选择——基于海尔集团的案例研究

一、引   言

二、文献综述

三、研究设计

其他4个数据来源包括：第一，海尔档案资料，包括专著、研究文献和新闻媒体资料等，为反映海尔发展历程提供了准确的数据。第二，公司内部文件，包括内部管理制度、企业提供或认可的访谈记录、内部会议记录、张瑞敏历年讲话记录、管理会计工具与报告等，这些资料能够细致地反映海尔管理控制模式选择相关事件和详细内容。第三，直接观察，如实地参观海尔文化展和模式展等，将现场观察所得的资料与研究问题建立关联。第四，参与性观察，如在不打扰海尔文化产业生态圈各小微组织日常正常工作的情况下进行现场观察，加强对管理控制模式细节的理解。以上多种数据的获取以及不同收集方式下的数据的相互验证，均为本文提供了充分可靠的解释，有利于增强研究的信度和效度。

（四）数据分析

对于案例数据分析，本文采取了Gioia 等^[26]提出的归纳式数据分析策略，主要包括以下三个内容：第一，形成初步叙事结构，包括研究团队充分整理、分析与讨论所收集到的一手和二手资料，形成了海尔不同战略发展阶段的四个管理控制模式，双重成本及二者关系等相关议题，使庞杂的原始数据更为清晰；第二，根据相关理论和文献，将与研究问题有关的案例数据内容进行特征缩写进而形成一阶概念，将一阶概念抽象为具有理论内涵的二阶主题；第三，将二阶主题进一步聚合形成维度。由此本文形成了一个由一阶概念、二阶主题和维度组成的数据结构，并关注数据结构中各个主要类属之间的关系，进而形成了文本的机制模型。同时，本文将初始机制模型与访谈对象和专家学者进行讨论，不断修改完善至目前呈现的最终版本。

四、研究发现

经过分析笔者发现，海尔管理控制模式选择机制是：从识别知识转移成本、识别代理成本与双重成本匹配，到通过权衡机制进行权力配置，再到通过耦合机制选择控制手段并设定控制目标。海尔自1984年成立发展至今，主要是在不同的战略发展阶段，选择不同的管理控制模式。因此，本文按照战略发展阶段，对每一次管理控制模式的选择机制展开分析。具体包括：首先，名牌战略阶段的管理控制模式选择。其次，多元化战略阶段的管理控制模式选择。再次，国际化战略阶段的管理控制模式选择。最后，全球化战略阶段的管理控制模式选择。

（一）名牌战略阶段的管理控制模式选择

1984—1991年，中国商品经济并不发达，张瑞敏厂长带领海尔实施名牌战略，推行OEC（Overall Every Control and Clear）模式，该模式引起各地企业纷纷学习和效仿。这一阶段，海尔基于低知识转移成本与高代理成本的匹配实现了制度控制模式选择，典型案例证据如表2所示。

1. 双重成本匹配：低知识转移成本与高代理成本 

低知识转移成本与高代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移显性生产知识的难度低，知识量单一，转移和接受知识的能力强，下属公司行为以及行为的结果不确定性高产生了监督和担保成本。名牌战略阶段，海尔竞争优势的关键是显性的冰箱生产技术知识。此时，集团与下属公司的生产技术知识重合度较高。而且，张瑞敏厂长拥有丰富的生产知识和经验，可以将产品生产流程分解为易于下属公司和工人接受和操作的生产技术知识。此外，海尔缺乏信息证明下属公司的行为是否按照海尔整体利益行事，下属公司由于无法完成生产任务或由于缺乏激励而转为谋求在职消费等自我激励方式的行为较多，比如干私活等。

2. 企业集团管理控制模式选择：制度控制模式 

制度控制模式是指通过集权、规章、准则的形式规范与限制下属公司行为，以保证下属公司行为不违背集团战略目标。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出集权管理控制，耦合了规则控制的手段与正确做事的目标，实现了制度控制模式选择。

集权管理控制。张瑞敏历任工人、班组长、车间主任、厂长、二轻局家电公司副经理，具有丰富的生产技术经验和领导经验，于1984年12月到青岛日用电器厂（海尔前身）担任厂长。当时，工厂资不抵债、工人不专心生产产品，人心涣散。对此，张瑞敏厂长采取集权管理控制，先是到附近的农村借钱给工人发工资，随后在班组里组织学习质量操作规范，提高员工的技能和执行力。

规则控制。为了规范下属公司的行为与行为的结果，促进生产经营知识的转移，海尔采取规则控制手段，制定了制度和管理办法。张瑞敏刚到海尔，就制定了“管理13条”整顿劳动纪律，其中最著名的一条是“不准在车间里大小便”，其他内容还包括“工作时间不准打扑克、下棋、织毛衣”“不准损坏工厂的设备”“不偷工厂里的财物”等。而且，海尔还实施OEC管理法，即把生产经营目标设定到每个人身上，规定每天的每个工作要按照生产经营目标来进行。

控制目标是正确做事。尽管规则控制规制了下属公司行为，但是为了保证规则控制的效果，还需要设定控制目标为正确做事。海尔对正确做事的强调主要体现在产品质量方面，提出“有缺陷的产品等于废品”的理念。例如，在1985年的一天，张瑞敏收到用户对冰箱质量问题的投诉信后，迅速把仓库里的四百多台冰箱开箱检查，发现其中有76台质量不合格。对于不合格冰箱的处理，张瑞敏不仅拒绝了部分人员提议降价处理的办法，更是带头和生产工人一起，亲自砸毁这76台冰箱，从此正确做事的控制目标深入人心。

（二）多元化战略阶段的管理控制模式选择

多元化战略阶段（1991—1998年），海尔积极抓住国家鼓励兼并重组的机遇，接连兼并了18家企业，并推行SBU（Strategic Business Unit，事业部）模式。这一阶段，海尔基于较低知识转移成本与较高代理成本的匹配，实现了预算控制模式选择，典型案例证据如表3所示。

1. 双重成本匹配：较低知识转移成本与较高代理成本  

较低知识转移成本与较高代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移较显性商品知识的难度较低，知识多元，转移和接受知识的能力较强，以及下属公司任务可编程性高，需要集团总部付出监督成本。多元化战略阶段，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，先后兼并了洗衣机厂、熨斗厂等企业。多元化经营领域的开辟，使得海尔关于商品经营的知识增多。商品知识易于物化和编码，呈现出较为显性的特征。此时，集团总部需要通过沟通与交流向下属公司转移商品经营的相关知识，同时，下属公司需要寻找知识源，并进行知识的学习与吸收。因此，多元化战略阶段相较于名牌战略阶段的知识转移成本有所提升，呈现出较低知识转移成本的特征。正如海尔模式研究院副院长表示：“海尔的管理思想和一套行之有效的管理办法，很便于理解和接受，下属企业的经营活动很快就能被激活起来”。此外，每个事业部作为一个独立的商品经营单位（如小家电分部、冰箱分部等），其商品经营任务的可编程性提高，例外经营活动事项较少，有利于集团总部获取信息并证明事业部的任务执行过程。

2. 企业集团管理控制模式选择：预算控制模式 

预算控制模式是指通过相对集权、预算计划的形式规范下属公司行为过程，调整与修正下属公司与集团目标的偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出相对集权管理控制，耦合了过程控制的手段和完成了任务的目标，实现了预算控制模式的选择。

相对集权管理控制。基于较为显性的商品经营知识和下属公司的任务可编程性高等情形，集团总部将战略目标层层分解到各个下属事业部，将部分管理控制权力分配给各个事业部长，事业部长依据自身的战略计划任务，直接管理控制所在事业部的商品经营活动。集团总部作为投资决策中心，对事业部重大决策事项进行相对集权管理控制。例如，1998年2月，海尔召开事业部长培训班。在培训班中，各个事业部长提出了各自在管理控制中遇到的营销动力不足和工作积极性不高等棘手问题，对此，集团总部督促事业部长强化责任心和明确权责利，指导各个事业部不断提高任务执行力。

过程控制。为了监测下属公司行为，促进商品经营知识的转移，海尔通过预算的形式，实行过程控制手段。具体来说，海尔的各个事业部都要实施T预算标准，即在集团总部的指导下，一方面，根据各事业部商品经营的特点，制定“T—360”（一年滚动预算)、“T—180”（半年预算）和“T—90”（季度预算）的预算标准；另一方面，将商品的预算目标分为13个流程节点，设定预算目标的两端推进标准，即以“T”日为推进目标的出发点，规定“T-”是对“T” 日目标的支撑，“T+”是对“T”日目标的提升^[27]。每个预算目标的执行都受到预算标准的约束。

控制目标是完成任务。为了保证过程控制的有效性，海尔注重及时纠偏，设定控制目标为完成任务。具体而言，海尔通过业务流程损益表呈现预算目标执行情况，比较与预算标准之间的差异，进而根据差异信息进行考评，以盈亏由事业部自行承担的方式，监督各个事业部完成预算目标。

（三）国际化战略阶段的管理控制模式选择

伴随着中国加入WTO，张瑞敏意识到海外市场的发展机遇，以“下棋找高手”的观念积极“走出去”参与国际市场竞争，实施国际化战略（1998—2005年），推行市场链模式。这一阶段，海尔基于较高知识转移成本与较低代理成本的匹配，实现了评价控制模式选择，典型案例证据如表4所示。

1. 双重成本匹配：较高知识转移成本与较低代理成本  

较高知识转移成本与较低代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移较隐性的资产经营知识的难度较高，加之知识量丰富，促使知识的转移和接受难度较高，以及集团总部测量下属公司行为过程的难度较大，下属公司行为的结果可测量性高，产生了担保成本。国际化战略阶段的海尔在美国、欧洲、中东等地区建厂，集团总部与下属公司共有知识程度降低，集团总部较难以形式化的方式展现出下属公司当地的、较为隐性的资产经营知识，下属公司同样也较难理解和接受集团总部的本土化知识。与此同时，下属公司行为不确定性增大且难以程序化，而下属公司行为的结果可测量。集团总部因此规避风险，将风险转移给下属公司，但却面临下属公司的败德风险。

2. 企业集团管理控制模式选择：评价控制模式 

评价控制模式是指通过授权、评价的方式规范下属公司的目标和行为。评价控制模式以目标控制为手段，强调结果而不是过程，注重挖掘下属公司的潜能，鼓励进取。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出授权管理控制，耦合了目标控制的手段与挖掘潜能的目标，实现了评价控制模式的选择。

授权管理控制。基于较为隐性的资产经营知识和下属公司的市场结果信息等情形，海尔进行授权管理控制，具体措施主要是打造“市场链”。在2001年4月22日的全国“企业家活动日”上，张瑞敏介绍“市场链”是在集团内部实施业务流程再造，即把过去的直线职能式组织结构变革为扁平化的组织结构，职能部门变成流程，形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。从此，海尔的每个下属公司从对集团总部负责转为对市场负责。自上而下的权力越来越多地被自主的下属公司和其员工与用户之间的协调权力所取代^[28]。

目标控制，强调结果。为了促进较为隐性的资产经营知识转移，规避下属公司的败德风险，海尔不再管理控制下属公司任务执行的过程，而是关注目标和结果。例如，海尔内部开展“负债经营”，即允许下属公司和员工占用资产，集团总部给予的资产和资源意味着下属公司产生了对集团总部的负债，每个下属公司都应该充分利用自身的知识资源，追求最大目标和效益^[29]。

控制目标是挖掘潜能。为了保证控制目标的执行，海尔制定“与国际水平相对比，比同期要提高，资产要增值”的标准，以挖掘潜能为控制目标。例如，海尔基于内部互相吻合的市场链环节和每个人的经营报表信息，实行索酬（S）、索赔（S）、跳闸（T）机制^[28]。下属公司为了获得报酬，规避赔偿和警示，便会充分发挥主观能动性，不断创造市场需求。

（四）全球化战略阶段的管理控制模式选择

2005年至今，海尔从全球化战略阶段发展为生态品牌战略阶段，始终实行人单合一模式。这一阶段，海尔通过高知识转移成本与低代理成本的匹配，实现了激励控制模式的选择，典型案例证据如表5所示。

1. 双重成本匹配：高知识转移成本与低代理成本

高知识转移成本与低代理成本的匹配是指集团总部向下属公司转移与用户价值相关的隐性资本经营知识的难度高，知识量具有复杂性，转移和接受知识的难度高，以及集团总部可以实时获取下属公司的信息，信息不对称程度大大降低，导致低代理成本。全球化战略、网络化战略和生态品牌战略阶段，海尔生存与发展更依赖用户不断增长的、即时的个性化需求。与用户价值相关的知识具有高复杂性、高专用性和高模糊性，呈现隐性的特征，用户价值的实现依赖于集团总部、下属公司、员工与用户的持续交互。同时，大数据、云计算、人工智能技术使连接的物理能力大大提升，塑造了万物互联的商业生态，实时信息和数据的搜集和传播愈发快速。这也使得集团总部容易获得下属公司的信息，在一定程度上避免了双方的利益冲突。

2. 企业集团管理控制模式选择：激励控制模式  

激励控制模式是指通过放权、激励的方式控制下属公司行为，使下属公司行为与集团总部的目标相一致。激励控制模式以利益控制为手段，注重集团整体价值的提升，集团总部可根据环境及时调整目标，保证集团目标的实现。案例数据显示，海尔基于双重成本匹配，权衡出放权管理控制，耦合了利益控制的手段和创造财富的目标，实现了激励控制模式的选择。

放权管理控制。基于隐性的资本经营知识和信息与数据的可获得性等情形，海尔不断提高放权程度，包括先是取消繁冗的组织层级，将职能部门变革为支持平台，裁掉12 000多名没有为用户创造价值的中层管理者，后是将用人权、决策权、薪酬权下放给基本组织单元——小微。

利益控制。为了促进隐性资本经营知识的转移、共享和整合，充分利用利益相关者的信息，海尔采取人单合一的利益控制手段。海尔文化产业平台的小微主表示：“人即员工，单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求，人单合一即让员工与用户融为一体”。从2005年起，海尔开始探索人单合一双赢的利益控制，即全体员工以为用户创造价值的同时也实现自身价值的标准执行战略目标。2015年，海尔的利益控制手段由人单合一双赢的迭代升级为人单合一2.0——共创共赢生态圈，即人从员工升级为攸关集团各方，单从用户价值升级到用户资源，双赢手段升级为共赢手段。

控制目标是创造财富。为了保证利益控制的效果，海尔采取创造财富的控制目标，不断更新和完善激励方案。全球化战略阶段，海尔的激励方案为超利分成，即每个下属公司基于损益表、日清表和人单酬表，在缴足企业利润，挣够市场费用的情况下获得超利分成。网络化战略阶段，海尔的激励方案为用户付薪，即下属公司小微成员基于“二维点阵”表，确定薪酬是与用户价值的对赌酬，当达成不同的对赌台阶时，下属公司小微还可分享分红、转让股权和分享超利等。2019年1月16日，海尔升级出企业二元表、生态价值表、用户乘数表，“三表”结果最终体现为共赢增值表，生态品牌战略阶段，海尔下属公司基于共赢增值表继续推行用户付薪激励方案。

五、结论与讨论

基于海尔案例的研究发现，本文构建了双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制模型（如图1所示），总结了企业集团管理控制模式选择步骤、双重成本匹配的过程与情形以及企业集团管理控制模式选择过程中的具体机制，以下围绕图1进行讨论。

（一）企业集团管理控制模式选择步骤

对于企业集团选择的制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式、激励控制模式，每个模式的选择都需要经过权力配置、选择控制手段和设定控制目标三个步骤，才能选择恰当的管理控制模式。具体来说：第一，选择制度控制模式需要首先将权力最优位置设置为集权，鉴于规则具有易于操作、自由裁量空间小、复制成本低、边际效用递增和明确性强的优势^[30]，因此，选择控制手段为规则控制，同时设定控制目标为正确做事。第二，选择预算控制模式需要首先将权力最优位置设置为相对集权，鉴于预算提供了更灵活的过程评估方法，可以跟踪和监控代理人行为的合规性^[31]，因此，选择控制手段为过程控制，同时设定控制目标为完成任务。第三，选择评价控制模式需要将权力最优位置设置为授权，鉴于评价指标更加注重基于结果的测量和控制，可以使下属公司自觉地采取对集团总部目标有利的行为^[32]，因此，选择控制手段为目标控制，同时设定控制目标为挖掘潜能。第四，选择激励控制模式需要将权力最优位置设置为放权，鉴于利益控制绑定了集团各个成员单位的目标，有利于下属公司按照集团总部与下属公司的共同利益行事，因而选择控制手段为利益控制，同时设定控制目标为创造财富。

（二）双重成本匹配的过程与情形

集团总部通过识别知识转移成本、识别代理成本、汇总知识转移成本与代理成本的双重成本匹配过程，得出四种双重成本匹配情形。双重成本的识别是一个连续的过程，汇总所产生的结果具有一定差异性。知识属性从根本上决定了集团总部知识转移成本的高低。下属公司信息的可测量性及可获得性从根本上决定了集团总部代理成本的高低^[33]。汇总已识别的知识转移成本和代理成本的高低情况，得出四种双重成本匹配情形包括：第一，低知识转移成本与高代理成本，该结果意味着集团总部直接介入下属公司日常生产经营活动，便于下属公司直接获取集团总部的生产技术指导，具有一定经济性，同时下属公司行为以及行为结果的不确定性程度高，集团总部承担风险。第二，较低知识转移成本与较高代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司日常商品经营事项，同时监测下属公司行为，其重点主要是控制防范下属公司为了达到集团总部所期望的结果而采取错误的行为^[34]。第三，较高知识转移成本与较低代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司资产经营活动，同时监测下属公司任务行为的结果，将风险转移给下属公司。第四，高知识转移成本与低代理成本，该结果意味着集团总部参与下属公司资本经营活动，下属公司信息可获取性高，双方自利冲突小。

（三）企业集团管理控制模式选择过程中的具体机制

双重成本匹配会通过权衡机制和耦合机制作用于集团总部管理控制模式选择的三个步骤，保证了管理控制模式选择过程的合理性。权衡机制和耦合机制在双重成本匹配与企业集团管理控制模式选择之间起到关键作用。一方面，权衡机制使得集团总部快速应对双重成本高低的变化，根据双重成本匹配情形将权力配置到最优位置；另一方面，耦合机制使得集团总部一旦改变最优权力配置，就会考虑降低总成本，选择合适的控制手段，以及设定与之相辅相成的控制目标，从而选择恰当的管理控制模式。具体来说：第一，低知识转移成本与高代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向集权，通过耦合机制选择规则控制手段和设定正确做事的控制目标来降低总成本，实现了制度控制模式选择。第二，较低知识转移成本与较高代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向相对集权，通过耦合机制选择过程控制手段和设定完成任务的控制目标来降低总成本，实现了预算控制模式选择。第三，较高知识转移成本与较低代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向授权，通过耦合机制选择目标控制手段和设定挖掘潜能的控制目标来降低总成本，实现评价控制模式选择。第四，高知识转移成本与低代理成本的匹配驱动集团总部通过权衡机制将权力最优位置移向放权，通过耦合机制选择利益控制手段和设定创造财富的控制目标来降低总成本，实现激励控制模式选择。

同时，本研究表明权力配置是选择控制手段的基本前提，控制目标的设定是对控制手段的有益补充。总的来说，权衡机制有助于提高企业集团管理控制模式选择的正确性，耦合机制有助于保证企业集团管理控制模式选择步骤的内在一致性，以及发挥三个步骤的协同效应。

（四）研究局限与未来展望

尽管本文探索了双重成本匹配影响企业集团管理控制模式选择的机制，但仍存在不足有待未来进一步研究完善：第一，本文虽然结合已有文献从动态角度，探讨了四种双重成本匹配情形，但是受制于案例样本的选择，双重成本匹配情形可能还存在其他多种情形，未来研究可以进一步深入企业集团实践来探索更为多样化的双重成本匹配情形。第二，本文主要探讨了由知识属性、知识存量、集团总部转移能力和下属公司接受能力构成的知识转移成本，以及由监督成本和担保成本构成的代理成本，未来研究可以进一步考量知识发送方和知识接收方之间的制度差异等方面构成的知识转移成本和剩余损失构成的代理成本对企业集团管理控制模式选择的影响。

参考文献：

(责任编辑：刘  艳）

公众号责任编辑：李明齐

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