贝索斯成功领导 Amazon 的秘密

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电影里面最有趣，也是最不真实的场景之一通常是这样的：影片中的主角“将军”在一场关键战役开打之前站在千军万马前面发表伟大演讲。可以举的例子有很多，有很多金句都令人印象深刻，从《亨利五世》的“我们是相系相依的兄弟”，到《勇敢的心》的“但他们永远也夺不走……我们的自由！”，再到《指环王：王者归来》的“或许有一天，人类将失去勇气，我们会众叛亲离，一败涂地，但不是今天！或许有一天邪将胜正，人类的世界也将完全毁灭，但不是今天！”

但实际生活里面会不会发生这样的事呢？我持怀疑态度。这些场景总是让我产生荒谬的感觉，原因是发表演讲的角色从来都没有使用扩音器或者麦克风。演讲几乎总是在户外，在露天的情况下发表的，所以他的声音传播范围大概也就30、40英尺左右吧？我能想象的是，站在距前排一英里之外的最后一排的战士大概会偷偷的问周围的人“他到底在说什么？有人听得见吗？”然后马上就被每个人用“嘘”来打断。也许只需要前面1、2排的人才需要倾听者激动人心的演讲，因为他们是需要冲锋陷阵挨子弹或者弓箭的那群人？

然而，哪怕是现在有了现代的通信基础设施，CEO 都要处理任何信息的放大和失真问题。人类很早就通过玩所谓的中国人耳语（电话游戏）游戏了解到这个问题的存在了。这个游戏的玩法是一个人凑到另一个人耳边偷偷透露消息，后者再如法传递给下一个人，一直到最后一个人，然后再看看最后一个人是不是还能原样复述第一个人的说法（注：我们的古语也有三人成虎、以讹传讹的说法）。通常而言，错误会一路累积下去，到最后得到的结果往往跟原来的大相径庭、令人错愕。

尽管我们很早就了解到了这个教训，但处在领导位置的大多数人仍然低估了这个问题的普遍性。所以这就是为什么经理或主管对于向组织内不同群体沟通同一件事情是如何的耗时了解得那么清楚的原因。给人的感觉就是有时候你觉得自己已经把能做的事情都做了，但还是有人觉得自己一头雾水。

直到最近我才读了贝索斯最新的一封致股东信，但鉴于我在那里7年多（回顾起来现在距离那时已经有10多年的时间了）观察到的东西，这封信的内容正是我所预期的那样。实际上，我还没有读这封信的原因之一，是我怀疑这封信我读起来会非常熟悉，而结果的确如此。我怀疑的另一件事，是这封信应该非常简明且令人难忘的，再次地，确实是。

我怀疑贝索斯在当CEO很早，当公司扩张时，就注意到了中国人耳语问题。任何人，但凡他足够幸运可以领导一家成功的公司，很快就会感觉到把自己一个人的时间扩张到组织每一角落的那种不可能性，但贝索斯高度聚焦于这所代表的更加严重的问题，也就是如何在所有重大决策中保持一致的战略，而很多这样的决策都不是他能看得见的。大规模地保持战略协调感觉就像是一个组织设计问题，但组织设计的影响很多都是围绕着如何影响工作流展开的。

这个问题所带来的苦恼不仅仅来自电话游戏，还包括人类无法传达自己思想里面的各种指令。贝索斯可以耗费大量时间召开全员大会或者交代自己的直接下属以及Amazon内部的其他小组，以折磨人的细节把自己的想法详细解释出来，希望能够得到完全理解，但这样一来他就没有时间做任何别的事情了。

幸好，人类已经想出了有效的手段，确保信息通过口述和组织层级传递的过程中不随时间改变的完整性。

其中一种做法是将你的信息用一种非常独特的格式进行编码。有许多修辞技巧经受住了时间的考验，比如头韵法或者连珠法。这些修辞形式里面最出色的也许是诗，尤其是押韵的诗。韵律和韵脚使得人类可以将消息压缩起来并方便记忆，其准确度要比散文高得多。

嗅-嗅-咻-咻，我闻到了英国人的血腥味（Fe fi fo fum, I smell the blood of an Englishman. ）

据说古代的吟游诗人能够背诵荷马史诗奥德赛，因为故事是采用诗歌的形式（并且还利用了记忆宫殿、形象编码等记忆技巧）。我不知道有多少人能背诵任何小说，但我偶尔还是能碰到可以背诵长篇诗歌的人。这就是韵文的力量。

不管你掌握了多少记忆技巧，想要背诵《了不起的盖茨比》大概是不可能的，但如果是瑟斯博士写的话，记住当然要容易些：

我不喜欢它们（I do not like them, ）
我也是（山姆是我，Sam-I-am.）

我不喜欢（I do not like）
绿蛋和火腿（Green eggs and ham. ）

我从来没跟贝索斯聊过天。所以我不知道这是不是他的一项明确的战略，但作为沟通者，他的一大优势，是将Amazon最重要的战略编码成简洁且令人难忘的形式的能力。

就拿“第一天”来说吧。我不知道他第一次讲给公司听是什么时候，但我在Amazon的所有时间这句话都被无时不刻地重复着，现在还是第一天。贝索斯甚至还给Amazon其中一栋建筑命名为Day 1。实际上，我敢打赌大部分读者都知道第一天是什么意思，贝索斯甚至在至股东信的开头都懒得解释第一天是什么意思了，因为对于这家公司的所有粉丝来说实在是太熟悉了。所以他开门见山就谈如何避开第二天，而这个他甚至都不需要定义，因为我们大概都能从他的简要陈述结构揣摩出一二来，但他还是这么做了。

第二天是停滞。然后是无足轻重。接着是煎熬，是痛苦的衰落。最后是死亡。这就是为什么要永远呆在第一天的原因。

充满想法的一整套哲学被压缩成了2个字。Day 1。

然后他跳到避开Day 2的一些策略。第一条对于Amazon的每个人、以及外面的很多人来说也是很熟悉的：客户至上。很多公司都说自己以客户为中心，但贝索斯清楚地阐明了为什么他会从众多阐述可能性里面选择了这一条，因为你会感觉不这么定义的话就会少了什么。

定位一家企业有很多方式。你可以是竞争对手为导向，你可以是产品导向，可以是技术导向，商业模式导向，等等。但在我看来，客户至上导向是目前为止保证Day 1活力最有效的措施。

为什么？以客户为中心有很多优势，但一大优势是这个：客户永远都是不满意的，哪怕他们报告说自己很高兴而公司表现也很好时也是如此，而这是极好的。即便客户自己还不知道，但他们总是想要更好，而你渴望去愉悦客户会推动你替他们去把更好的东西发明出来。从来没有客户要求Amazon推出Prime会员计划，但结果表明他们的确需要这个，而且我还可以举很多例子。

避免停滞的第二条策略是对我还在那里的时候他再三强调的一条原则进行重新编撰：也就是抵制代理。

随着公司变得越来越大越来越复杂，就会有设法找代理的倾向。这会有不同的形态和规模，而且非常的危险、微妙，非常的Day 2。

一个常见的例子是流程作为代理。好的流程可以服务你然后服务好客户。但如果你不留意的话，这个流程就会变成那个东西。这在大组织很容易会发生这样的事。流程变成了你想要的结果的代理。你不再关注结果，只是确保自己的流程有没有做对。资历浅的领导用“可是我们是按流程办的”这样的说法为糟糕结果进行辩护，这并不是很罕见的事。有经验的领导则会利用这个机会来调查和改进流程。流程不是那个东西。是我们拥有流程还是流程拥有我们？问问这样的问题永远都是值得的。在一家Day 2公司里面，你可能会发现答案是第二个。

这条原则有很多种定义方式，但这一条不仅新颖，而且足够精炼，与众不同，从现在开始我愿意按照他的格式推荐这条原则：抵制代理。

接下来这条原则——拥抱外部趋势需要做的工作最多。这句话不太朗朗上口或者容易记住。这一条其实也是很普遍的想法，可能有人已经用一些特殊的格言表达出来了，而且你们当中的一些人可能已经话到嘴边了。这一条实在是太平常了，不值得用一种独特的措辞再表述一遍了。

最后一条原则从在Amazon最后的日子至今我都还记得：高速决策（内含另一条流行的商业格言：敢于谏言，服从大局，disagree and commit）。这一条可以命名为“准备，开火，瞄准（ready fire aim，先做再调整）”或者“如果你不做，基本上就已经出局。”或者“如果你根本就不知道该怎么办，随便选一个就走。”，诸如此类，但“高速决策”有其独特之处。这个形容词听起来似乎更加精通物理，或者描述了一种不同于企业环境下的东西，使得一条本来很平庸的原则脱颖而出。

再进一步回顾下去的话，我们还能想到很多贝索斯编撰关键想法以尽可能利于记忆的例子。比方说，我在Amazon的每一年都会有一个主题（令人回想起David Foster Wallace如何在《无尽的玩笑》中想象未来的企业赞助商可以买下年份的命名权的样子）。这些主题都很简洁且令人难忘，可以帮助每个人记住那一年公司最重要的目标。

有一年，当我们的主要目标是尽快增加收入以及订单量以实现规模经济，从而充分利用我们固定成本很高的基础设施投资并给我们的飞轮增加动力，那一年的主题是“Get Big Fast Baby（宝贝快高长大）。”你可以质疑最后的“baby”是否必要，但我认为有这个词要比没有更好记。这要比“收入增长80%”或者“实现规模经济”之类的东西好记得多。

还有一次，当我们留意到正在逼近10亿美元收入的里程碑时，贝索斯的主要担心之一是我们公司的流程能否进行相应扩充，在没有停顿的情况下处理这么大的订单量。为了避免有任何这类的纰漏，我们花了整整一年的时间来进行GOHIO。意思是“Getting our house in order（整理我们家的内务）”。

作为战略规划小组的第一位分析师，我制定了与10亿美元收入相对应的订单量预测，并且做出了公司每一小组其他相应指标的预测。比方说，客户服务部必须处理更多的客户联络量，网站则要处理更大的负载量。

每个小组在GOHIO那一年都得想出如何进行扩充来处理相应的规模，同时还不能线性地扩充人数以及/或者扩大开支。如果每一小组都要根据订单规模线性扩大人数和成本的话，我们的商业模式就失效了。这种做法意在找出那些会在这种理论负载下失效的流程，然后开始找出实现规模经济的点在哪里。比方说建立客户自服务机制来减轻像打印退回标签这样最常见的客户服务问询量。

我还可以继续讲讲这些年的情况，但突出的一点是，即便是现在，经过了10年之后，我都还可以背诵这些下来，那么大概那些年在Amazon干过的每个人也都能记得住。

要想了解一家公司战略协调的程度如何，这里有一个很好的测试。你可以走近经过公司走廊的任何一个人，然后问对方是否知道自己现在的最高优先级或者使命是什么。看看他们能不能记起来。

贝索斯非常了解修辞的威力。想出合适的词汇，用一种令人难忘的方式把关键想法打包进去所花费的时间是值得的。大家会对自己不在的时候别人讲自己什么感到烦躁，但贝索斯通过让大家在他不在场的时候也讲他会讲的东西来解决这一问题。

这一点非常重要，重要到我们甚至会举办公司范围内的竞赛，从而选出用最令人难忘的方式来命名年度主题。有一年贝索斯在全员大会上宣布Barnaby Dorfman赢得了那场竞赛。贝索斯说奖励是他会买下获胜者的Amazon愿望清单里面的一样东西，但在全公司面前在屏幕上抽出Barnaby的愿望清单之后，他说自己并不认为上面的东西足够好，于是他跑到佳能稳像双目镜的产品页，把零售价为1000美元的这款产品买下来送给他。

贝索斯说过的话有十多句都被我记在了脑子里，而且能记住的并不止我一个。这是他之所以成为全世界最高效的CEO之一的其中一个原因。尤其令人印象深刻的是贝索斯实在是太出色了，出色到他轻易就可以用复杂的、我们这些凡人无法理解的方式表述他的想法。但真正的天才在于他把复杂的事情简单化。

具有讽刺意味的是，对于他自己的信息流入贝索斯却采取了相反的方式。众所周知，他在Amazon是禁止用PPT的，因为他对于这一媒介有损的属性愈发感到沮丧。正如Edward Tufte长久以来的抱怨， PPT 鼓励大家把内容简化为一系列的要点。只要有人站在贝索斯面前做演示，在他们还没开始讲几页时，贝索斯就会从头骂到尾，而且还会在讲住第三张 PPT 时就直接跳到35页问问题。

作为超级聪明的一个人，贝索斯并不想要有损压缩或者惰性思维，他希望把原材料放到结构化形式里面，这样一来我们的写作风格也都跟着改，写成了论文的形式，这样他就可以在会议上默默地看。书面语言也是一种有损格式，但它的优势是跟幻灯片相比对逻辑流的破坏不那么宽容。

简而言之，贝索斯的外部反馈是经过精心编码和压缩的，为的是在成千上万员工的传播当中实现跨全球的高高保真度，但是他的内部数据流则是原始的、压缩最小化的。从结构上来说，这种模式类似于伟大的设计师或摄影师所做的事情。为来自于输入的复杂世界找到一个最为优雅和稳定的输出。

识别并编撰第一原则的一大优势是所需要的维护非常至少。一次写下，终身难忘。比方说，贝索斯每年致股东信都是一样的结尾。

就像以往一样，我附上我们最初1997年的那封信。现在还是Day 1。

他每年都是这种收尾方式。股东对自己的Amazon股票心里有把握那是必须的。贝索斯基本上是在说他创业之初就已经找到了一些经久不衰的原则，这些原则是如此的具有普遍性和稳定性，以至于在将近20年后，除了让大家再看看当初的第一封致股东信以外，他也没有太多东西要补充的。

我遇到的其他CEO和领导在这方面也很有天赋（“向前一步（Facebook COO Sheryl Kara Sandberg）”“Yes we can（奥巴马）”，“快速行动打破陈规（扎克伯格）”），但我的视线从贝索斯转移到这些是因为我看到它们是因为当时的独特需求而催生的，而不是只是为了名声而杜撰出来的。同样地，这是一条不仅仅适用于哲学家或者CEO的策略。（我会抽时间写写乔布斯的沟通策略，其中大部分素材都可以从他的公开演讲找到。他是一位极其有技巧且非常精明的沟通者，而且从很多方面来说都被低估了。）

Tyler Cowen给自己的最后一本书起名叫做《安于现状的阶级》这的确是一本引人深思的读物，但标题的头韵是有帮助的。现在各地的经济学家都把范围很广的一组现象用“安于现状的阶级”来概括。如果题目起作《安于现状的人》或者《自满的危险》的话给人留下的影响就没那么深刻了。你能说出那本书的副题吗？它的副题叫做“追求美国梦的弄巧成拙”，但是没人记得这个。

同样都是总统候选人，不管你是如何比较希拉里和特朗普的，但我敢打赌，能记住特朗普那句“让美国重新伟大起来”的口号的人会比希拉里口号的人更多。我不知道她是不是有口号，或者的确有但我已经不记得了。她在巡回竞选演说当中最令人难忘的一句话也许是在一句冗长的话结尾加上上一句“算我一个”，“如果为了女性的医疗保健，为了带薪探亲假，为了同工同酬而抗争是打女性牌的话，算我一个。”你很难想出一个象征上述问题的短句来清晰表达出她要支持什么。句子的第一部分冗长且没有重心，我根本记不住，而她的第二部分从来都没有跟进得足够紧。

如果她打算在演讲中反复使用这句话的话，这句话应该采用奥巴马的“是的我们行”或者马丁路德金的“我有个梦想”那样的尾词重复形式。想象一下，如果她的整场演讲都在不断强调她还打算打哪些牌的话会怎样。“如果确保这个国家的每个人都有公平的机会享受合理的医疗保健是在打XX牌的话，那算我一个。”等等。但她只是用了一下，或者在演讲里面用过一次而已，而奥巴马的整段演讲都在不断重复“Yes we can”。（也许“女性牌”这种说法不大容易推广开来，但是这里想要强调的是她对修辞的运用相对较弱。）

而“Make American Great Again（让美国重新伟大）”则十分简明扼要，并有一个略微宽松的扬抑格（MAKE ah-MERIC-uh GREAT a-GAIN），给人一种加强语气的力量感，而这一点正是一切政治运动所需要的。他的支持者后来又把它浓缩成#MAGA，这在社交媒体上变成一个更加灵活的速记法。通常看来似乎民粹主义以及另类右派在这类修辞手法上要比民主党或者左派运用得更加娴熟，但也许这只是身为反对党的必要性造成的？

修辞有时候也会名声不佳，因为有人会把它跟标题党等语言技巧混为一谈。《接下来所发生的事情你是不会相信的》或者《这个会恢复你对人性的信任》或者《你是Samantha的10个迹象》。这些不是让人驻足的办法，而是骗人点击的花招。修辞从本质上来说无所谓好坏，你可以用来鼓舞人心，也可以用来制造耸人听闻。

有那么一天你会想出一些出色的理论或者概念，然后希望把它传播出去并坚持下来。你希望对这一想法提出所有权。你会留出一些时间用独特的方式把它宣示出去，哪怕你不是一位很有天赋的修辞学家。一句令人难忘的话不需要并列或者连词叠用这样复杂的技巧。做技术的大部分人都熟悉Marc Andreessen的“软件蚕食世界”以及Stewart Brand的“信息渴望自由”。要想超凡脱俗往往只需要一点新意就够了。你已经花了那么多时间烹制自己的想法了，为什么不能再多花一点时间来摆好盘呢？在你看来它还是那个味道，但有个碟子却会让它在Instagram的照片中永留。

如果你在这方面遇到一些困难，我强烈建议你读读《Elements of Eloquence: Secrets of the Perfect Turn of Phrase》这本书，当然了，如果这本书名叫做《口才》的话，我想会更容易记住。

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