作者闵应骅,系中科院计算所研究员
过去我们说机械设计、桥梁设计、建筑设计、电路设计、软件设计等等都是要设计一个具体的东西、一个硬件或软件。其实,设计真要分类可以包括服装、产品、结构、工程、科学和软件开发。那么,“加强顶层设计”到底是什么意思呢?
近几个月,美国报刊杂志和新闻媒体都在谈论IDEO,IDEO是一家公司。注意不是idea,but IDEO,其创始人大卫·凯利(David Kelley)是斯坦福大学的教授。许多社会服务和政府组织都在考虑把IDEO的设计思考当作过程创新的途径。实际工作者想用设计思考解决他们奇怪的问题。2013年12月《ACM通讯》发表Peter J.Denning的文章,“Design Thinking(设计思考)”。他说设计思考是为解决问题的较好解决办法的最新的形式。2006年David Kelley 提出所谓设计思考,创建斯坦福设计中心,强调三个原则:
1.多角度思考----设计组包括工程、人为因素、通讯、图形、民族、社会学各方面的专家,以不同角度看事物。
2.顾客观点----在各种特殊情况下顾客的反应。
3.可触知反馈----做出样机看反应。
设计,包括软件设计,有五个原则:
需求:目的清楚吗?
正确性:合适吗?
容错:保持正确吗?
及时:在有用时间内完成吗?
适应性:与用户环境协调吗?
以软件工程为例,主要关心两件事:
1.清除或限制差错,以提高可靠性和管理风险;
2.看到软件项目的交付和维护
在计算中,差错主要来源于四方面(如图所示)。首先是设计者要把大众的需求写成功能规范。这个过程要做精确、全面很困难,而且要事先提出,更是不易。第二个是要把规范变成程序。这个过程即使对于很有经验的程序设计者都是不可能不出错的。第三个是把程序到机器上去运行。机器可能出错,机器上的编译和系统程序也可能出错。最后是交到用户手中,与用户的期望是否一致又是一个大问题。几乎可以说,不可能使所有的用户满意。这个过程在其他的设计中其实是几乎一样的。
公众有兴趣把设计思考应用于自己的问题。譬如政府一个措施不可能让所有下级都可行,IDEO帮助下级机关改进过程处理,使大众满意。设计思考帮助处理恶劣行为。设计团队产生一个合作气氛,解决头痛问题。当设计团队团结公司所有的利益相关者,常能从公司各部门赢得承诺,去产生新想法甚至产品。当然,设计思考不是赢得团结唯一的方法,还需要感恩探索、调研会和Straus交互方法。
设计思考加速创新。创新是要使一部分人采用一个产品或过程,而这产品或过程是由设计者设计的。当新的构思碰到缺乏想法或关键利益相关者的抵制时,设计者才能加速创新。法国设计家Don Norman认为,单个设计者采用技术不多,技术企业家追求商业机会,忙于工作许多年,才能赢得技术突破。设计者和企业家都需要把新方案应用于实际。
颠覆性的创新要重组整个群体,很少出现。如果真出现,当然很惊人。设计得很好的产品被认为是源于创新。但是,这种印象经不起深究。譬如iPhone,乔布斯得到过IDEO的帮助,但它主要是企业家精神的体现:苹果的小型化部件、创造性的轻便APP、将许多传感器装入手机、培植许多软件APP开发者、从iTune商店繁殖出许多APP商店、与AT&T 及其后继者的合作、创建新的一类手机数据平面、建造新的操作系统iOS支持所有这一切。苹果引起了这一创新,iPhone只是大量实践和商业调度的冰山之一角。老练的创新者有一个“90%律”-----成功一个创新90%的工作在推广阶段。构思由设计思考产生其价值,但只占10%。媒体宣传说设计思考占创新的90%,其实并不是这样。每当一个大协作很快成功,设计团队常常不是公司与产品、市场、公关、社区服务各部门协作最好的团队。
设计思考强调构思、协作、多样性、感受顾客的设计团队中的创造性和想像力。同时,也强调从样机得来的频繁反馈信息。设计思考已经深深地嵌入软件开发过程。在计算领域传统的观点是建造容错和无错的人造产品。而设计思考更加关心你要做的人工产品究竟要为你的用户做什么。如果这二者结合起来,软件的设计与开发将更加成功。
说得不能太抽象。举地铁设计为例吧!应该便利乘客换乘,最好是同一个站台,转身就换乘。如果要乘客走几百米甚至上千米去换乘,乘客就会很不方便。换乘距离越长,地铁里就会越拥挤。要步行阶梯,老弱病残基本就无法坐地铁。这就需要设计思考考虑到来自三个方面的最佳结合点:用户的需求性、商业的延续性以及科技的可行性。在设计思考的引导下,始终将用户放在首位,深入理解他们的感受,探索他们的潜在需求是创新的关键所在。
来源:闵应骅个人博客