科研人员创业：一场危险的游戏？

对于那些乐于冒险、已经准备好创业的科研人员来说，从一个实验室里的科技创造者到为捉摸不定的市场提供技术产品的创业者，这个转型过程中的挑战不可小觑。创业过程就像玩电子游戏，做对了产品，意味着你获得了进入下一级游戏的资格。

“大众创业、万众创新”犹如一剂强大的催化剂，正在中华大地催生创新创业的时尚，而科技创业是秀台焦点。为此，从中央到地方都推出了很多政策，例如北京“京校十条”、湖北“科技十条”、浙江“黄金十二条”等等，这些政策在知识产权归属、资金和其他资源支持、税收、人才激励、人事关系等方面，都提出了一系列有利于科研人员创业的制度保障。因此，很多原本安安静静待在高校和科研院所实验室里的科技人员蠢蠢欲动，也有一些人已经卷起袖子开始创业了！

以前，我经常听一些人说中国鼓励科技人员创业的政策不够好。事到如今，可以说中国各级政府鼓励科技人员创业的政策是世界上最好的了。拿美国来说，对科技人员创业有激励作用的，只有一部国家法律和两个国家计划，法律就是1980年美国国会通过的拜杜法案（The Bayh-Dole Act）。在1980年之前，美国政府资助完成的科研成果是属于国家的，该法案将所有国家资助大学和其他科研机构的研究成果和知识产权自动归属该机构。

美国有两个鼓励科技创业的计划，一是“小企业创新研究经费”（Small Business Innovation Research grant，SBIR），该计划是由美国政府小企业局协调、多个政府部门支持的，专门资助小企业参与科技创新研究的计划，二十世纪70年代由美国科学基金会（NSF）首先推出，目的是为了解决小企业在争取科研经费时经常处于不利境况的问题。初步成功后，美国政府于1982年开始将该计划推广至其他机构。目前，美国的SBIR计划在一期资助技术可行性研究，二期资助技术商业化研究。另一个计划是“小企业技术转移计划”（Small Business Technology Transfer Program，STTR），该计划是为解决产学研合作中市场失灵而设计的，特点是通过小企业和大学以及研究机构的合作，从而建立起连接基础科研和创新成果商业化之间的桥梁。

美国大学又是如何利用这部法案和相关计划的呢？以科技创新创业做得最好的硅谷斯坦福大学为例，该大学于1970年就成立了一个技术转让办公室（Office of Technology Licensing），其使命是把学校老师们创造的可用技术转让给工业界。然而在最初几年，由于知识产权归属于国家，每次转让都需要得到政府许可，程序非常麻烦，因此成就很有限。也正因如此，斯坦福大学成为推动拜杜法案的重要力量之一。该法案通过后，学校有充分的权利、动力和自由度，来决定相关知识产权的去向和分配。对于被成功授权给商业界的知识产权的收益，目前斯坦福的大概做法是减去技术产权转让过程产生的费用后，学校、学院和发明者各得1/3。对于教授创业，该校有严格的规定，只能在教师轮休年（Sabbatical year）可以进行创业活动，在平常的工作年份，教师不能在校外任全职，而校外兼职（包括参与创业）的总累积时间不能超过总工作时间的20%。

事实上，斯坦福大学作为世界创新创业型大学的榜样，主要创业活动和成就来自它的学生，例如雅虎、谷歌、Sun Microsystems等都是学生的杰作。教师辞职成功创业的案例也有一些（例如思科由斯坦福大学网管中心的职员创立），但很少。教师们主要是通过学校的技术转让办公室把自己的发明转让出去，或者通过指导和投资学生的创业公司来参与创业和分享成功。

然而，再好的政策也只能提供创业的基本初始条件，不能提高和保障创业的成功率。我们知道，创业需要很强的综合性技能，如对市场和机会的认知和判断、对客户需求的把握、融资能力和管理能力等。可以说，对于绝大部分科研人员来说，这些都不是他们的强项，如果贸然投入，前路充满陷阱。因此，如果政府用优厚的政策诱惑不合适的人创业，单位也盲目地“赶鸭子上架”，结果只能是既浪费纳税人的银子，也毁了一些原本可以在科研上作出成就的人。

对于那些乐于冒险、已经准备好创业的科研人员来说，从一个实验室里的科技创造者到为捉摸不定的市场提供技术产品的创业者，这个转型过程中的挑战也不可小觑。科研人员创业有一个极大的误区，就是总以为自己非常擅于做产品，事实正好相反，没有企业经验的科技人员根本不会做产品！特别是资深科研人员，在科学和技术研发方面虽然有很多经验，但这些经验对于开发商业化的技术产品完全无用。由于科研人员大多对自己在融资、销售等方面的经验欠缺有自知之明，一般会找到有合适技能的团队成员来弥补，因此高失败率的最主要原因就是做不好产品，而产品又是科技创业者自己必须做的，别人很难替代。

那么，怎样才是做产品的正确方式呢？下面我介绍一种最近在硅谷流行的“精益创业”法（可参考Eric Ries所著《精益创业》一书），这种方法对擅长做实验的科技创业者们比较适合。

首先要为技术找对市场。一项实验室技术可能应用于多个市场的不同产品，例如某项X光技术，既可能用于医疗设备，也可用于工业检测，还可以用于科研实验室。虽然核心技术相似，但每个市场的产品可能完全不同。那么应该选择哪个市场呢？如果阅读商务指南，会得到很多方法，例如分析市场规模、竞争情况，有没有风口（机会之窗）等等。我觉得，最重要的因素是创业者自我的因素，也就是说，在几个可以选择的市场中，你到底最可能进入哪个市场。做商业化产品切忌闭门造车，因此在产品还未形成之前，关键是找到一些愿意帮你做好产品的领先用户，然后让这些领先用户带你进入他们所在的市场。

接下来的挑战就是做对产品。从核心技术到一个符合用户需求的产品有很远的距离，创业者首先需要初步了解相关用户到底有什么具体需求，也有一些人用竞争对手的产品作为起点，然后开发一款“最小可行产品”(Minimum viable product)，这可以是个产品模型，也可以用PPT做个设计说明，然后就去和你的领先用户讨论吧。他们会告诉你什么功能是必须的，什么是多余的；什么指标有意义，什么完全没必要。然后，你基于客户的反馈迅速改进，推出新版“最小可行产品”，再回去和领先用户讨论，得到新的反馈……如此循环往复地实验，直到用户对产品完全满意。

国内IT行业的一些公司采用的也是这种卷入客户、快速迭代的产品开发模式。有人认为，这种方法很难推出“革命性”“颠覆性”的产品，也许有几分道理。其实，很多人在喊“颠覆创新”，真正能做到的人很少，人类创新到今天，绝大部分也都是改进型的微创新。因此，本文只是给没有创业经验的科技人员提供一种做微创新类产品的入门方法，对于个别意欲从事宏大产品创新的科技人员，建议阅读彼得·蒂尔所著的《从0到1》一书。

更进一步，该做市场实验了。科技实验都是在可控的实验室里完成，而市场实验是一场难以控制的社会实验，犹如大江大海。科研人员仍然可以从自己所熟悉的“实验假设”开始，这次的假设一是“价值假设”，二是“增长假设”。所谓“价值假设”，就是客户最希望从本产品得到什么价值。例如，小米手机的价值假设就是用户不仅喜欢高性价比的产品也很乐于参与公司的运作，而苹果手机的价值假设是他们的客户喜欢最好的产品。不同的价值假设，可能吸引完全不同的客户群。为此，你需要找到目标用户群，把产品卖给他们，从而测试你的价值假设是否合适。记住，仅“点赞”而不掏钱的用户，不是真客户，可以说商业世界不掏钱的赞扬都是虚情假意。还有，勉强买了你的产品而不用的客户也说明你的产品和服务对用户没有价值。因此，如果愿意掏钱买你的产品的客户很少或买了不用，必须搞清楚为什么，踏踏实实回头重新定位产品，修改价值假设。

所谓“增长假设”，是指在产品做得差不多的时候，如何让产品在市场上传播和销售，从而实现公司收入增长的假设。传统市场增长一靠做广告让别人知道你的产品，二靠销售渠道或自己的销售团队推广产品，这些传统营销方法费用都颇高，产品销售的增长一般与市场费用的投入成正比，你需要假设一个合理的营销投资回报率，例如一块钱投入营销能卖五块钱的货，如果营销投资回报率太低，要立刻搞清楚为什么，然后做相应改正。

如果产品特别受客户青睐，可能会产生两个新效果，第一是回头客很多，第二是客户们在他们的朋友圈为你免费广告（也即口碑相传）从而引来更多客户，那么恭喜你，你公司的非线性增长开始了。反之，如果产品做得不好，所卖的产品收入还不如砸进去的营销费用，也没有回头客和口碑相传，那么实验失败了。此时，请不要固执，回到原点：重新定位市场和产品！

创业过程就像玩电子游戏，做对了产品，意味着你获得了进入下一级游戏的资格。对科技人员出身的创业者来说，接下来的游戏无疑更为陌生，也更为激烈和精彩。然而，创业是一种淘汰率极高的危险游戏，路上一个坑接着又一个坑，每个坑都危机四伏，弱者和倒霉蛋不断被踢出局。你准备好跳坑了吗？

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